邱平启的个人简介
邱平启，男，中共党员，北京中建一局六建公司第七项目部经理。他先后参加了回龙观文化住宅小区、金鱼池危改小区等北京市重点工程建设。在他的带领下，六建公司第七项目部从最初年产值2000多万元发展到连续3年达8000万元以上。2005年，邱平启获北京市劳动模范荣誉称号。个人简介
邱平启认真负责，真抓实干，用“心”工作，他把自己全部的心血都放在了工地的建设上。他先后当过工人、施工员、劳资员、主管工长等。他曾参加过中国人民银行金融中心、京盛广场、回龙观文化居住区、农行科技大厦、金鱼池西区危改工程等工程的施工。其中金融中心、京盛广场两个工程均获得了“鲁班奖”；回龙观文化居住区C01地块9#-16#楼工程被评为北京市优质小区。2001年、2002年，他连续二年被评为北京市经济技术创新标兵；2001-2003年，连续三年被评为公司和总公司的优秀党员；2002年，他被授予“首都劳动奖章”荣誉称号。
人物事迹
1978年，他作为返城知青被安排到六建公司做架子工，不仅苦、脏、累，还有危险。邱平很不情愿地进了六建的大门。4个月后，他应征入伍，想借当兵另谋发展之路。1981年，邱平启复员后，又回到了六建大门，成为一名木工。当时木工班组机械设施少，许多材料都需要人拉肩扛。老班长总是一边严格带徒弟，一边跟小伙子们苦活、累活一块儿干。老班长的言传身教让邱平启领会到了“爱岗敬业”的真谛。而每每看着凝结了自己汗水的高楼拔地而起时，邱平启也深深地体味到了骄傲和自豪。其后的一段时间，是邱平启事业生涯中的迅速上升时期。他在短短时间内完成了从普通工人到工长再到主管工长的三级跳。1999年，六建公司开始进行体制改革。企业由原来的“三级管理”变为“两级管理”，项目部被推到市场竞争的最前沿，重新组建的21个项目经理部齐刷刷的亮相，而邱平启则担当起第七项目部经理的重任。原来在施工队里只要负责现场施工管理，而改革后的项目部要想生存，就得一手抓施工管理，一手抓市场。邱平启意识到，要想在日益激烈的竞争中站稳脚跟，像以前那样仅仅靠全身心地投入、靠满腔的热情远远不够，更多的还要靠科学的管理、过硬的质量和叫得响的金字招牌。1999年5月，邱平启代表项目部与回龙观文化居住小区工程业主见面，对方提出“半年完工”。在回龙观一期建筑面积达40多万平方米的工地上，北京建筑业大大小小的企业纷纷加入，形成了九大公司同台竞技的施工场面。由于从未接触过“砌体”施工工程，加之项目部组建不久、团队配合作战经验不足等因素，邱平启负责的8栋住宅楼结构施工前期就出师不利，施工进度明显落后，特别是到了麦收时节，施工队员差不多全走了。当邱平启看到一些小的建筑公司灵活机动的现场管理时，使他深受震动。他果断决定，调整施工队伍，特别是在工程进入装修阶段时，注重选用成熟的整建制施工队伍。由于补救措施得力，项目部后来居上，不但如期完工，还获得了“北京市优小区”称号。凭借在回龙观文化住宅小区施工中打出的名声，邱平启又带领第七项目部进驻金鱼池危改工地――8万平方米的工程工期仅8个月，还赶上冬季施工，现场施工民扰严重、场地狭小，工程设计复杂。2002年5月，金鱼池工程顺利通过竣工验收，并被集团公司评为“优良工程”和“科技示范工程”，并获得“北京市经济技术创新工程”称号。
“国门第一楼”――首都机场T3B航站楼，是中国国际出入的主要通道，是名副其实的“国门工程”，也是集团展示企业实力的“窗口工程”。邱平启担任集团机场工程经理部第二分部经理后，深知责任重大，他把自己在建筑业内闯荡二十多年的名声都押在了这里。2004年7月29日，邱平启带着第七项目部的精兵强将驻扎在了首都机场T3B航站楼核心区D段工地上，负责自底板以上54360平方米的土建结构施工。T3B航站楼几乎囊括了建筑施工的所有结构类型，而且也是邱平启从业二十多年第一次经历的“百年不遇”的“大”工程。一方面希望突破从业20多年形成的思想局限，另一方面也想把锻炼磨砺的良机交给青年人。经过一番审慎思考后，邱平启决定让项目部反应速度快、接受能力强的大学生担当“突击手”。同时，实行“末位淘汰”，打破员工的“大锅饭”观念，破除某些人的“长官意志”，为年轻人的快速成长打开残酷而富于动力的通道。他们印发以“德、能、勤、绩”为主要内容的表格，在上下之间、互相之间和公司系统之内进行打分测评，对推选出的职工之星公开奖励。2004年，公认为第一名的主管工长李树林得到一次性奖励1万元；一位业绩和能力均处于末位的管理人员则主动离开了工地。机场工程万众瞩目，工程的工期和质量更是邱平启自进驻机场工地后始终关注的问题。在底板施工中，结构复杂的底板上下跨度有三个标高，高低跨之间的衔接极为困难，但规定的工期一天也不能拖延，这给大规模轮班鏖战的施工队管理增加了难度。这时，邱平启酝酿已久的一项对施工队实行奖惩的管理办法逐渐清晰：“施工质量达到长城杯标准、工期提前完成、文明施工达标，每平方米奖励20元；如果其中一项不达标，每一单项罚款5元。”这项办法以口头形式向各施工队介绍后，立即起到明显的激励效果，最终底板战役提前9天结束。到地下2层结构开始施工时，项目部又正式与湖北远大施工队签定了以奖惩管理办法为核心的奖罚合同，项目部每周一次对工程的进度、质量和文明施工进行联合检查并逐项打分，以此作为奖罚兑现依据。施工队则按照项目部下达的进度、质量和文施计划和要求，想方设法、自觉约束，完成工程对施工的各项技术、质量、进度要求。这为第七项目部率先完成地下结构奠定了坚实的基础。2005年4月，邱平启带领的六建第七项目部负责施工的部位率先冲出地面，进入地上结构施工。在机场指挥部开展的七面流动红旗竞赛中，他们一举拿下进度、质量、安全文明施工等六面红旗。
