孙戴维的个人简介
孙戴维在台湾眷村长大，大学毕业后孙戴维赴美工作，但仍延续打篮球的习惯。杜纪川与好友孙戴维在1987年共同创建金士顿。他们的崛起过程颇具传奇色彩。孙戴维 - 简介
孙戴维在台湾眷村长大，四岁丧父的他，从小就养成独立、自主、豪爽、爱交朋友的个性。篮球打得尤其好。大学毕业后孙戴维赴美工作，但仍延续打篮球的习惯。有着十分洋味名字的孙戴维，员工都叫他David。188厘米高的身材、宏亮低沉的声音，让他的侠客性格更外显于形。1982年，孙戴维经现任金士顿亚太区业务总监陈思轲介绍，在加州的球场上认识了杜纪川。
孙戴维 - 创业经历
1982年，杜纪川与孙戴维创立Camintonn公司，从事迪吉多计算机系统及内存制造。三年后，Camintonn公司被美商AST以600万美元的价格买下。当时，杜纪川和孙戴维各分得300万美元，是他们赚到的第一笔大钱。不过这份意外之财很快就化为乌有。
因孙戴维的一名大学同学从事股票买卖，两人遂各拿出200万美元交给这个同学买股票投资。没想到1987年10月17日美国股市大崩盘，两人的资金全数归零不说，还各倒贴了100万美元，让他们差点把之前赚的钱全赔光。
这次投资失败并没有把这两个好友打垮。投资失利后，孙戴维与杜纪川不敢告诉家人，仍每天出门假装上班工作。一次喝咖啡之际，两人决定再创一次业，不信命运之神会再如此玩弄他们，十足展现台湾人不怕苦、不怕难的精神。
苦无资金的杜纪川，在家中抽屉里东翻西找，最后在车库中找到二千美元，这就是成立金士顿的初始资金。当时，谁又想得到，这二千美元竟能让金士顿在成立十年后，成为营收十亿美元的集团企业。“如果我们没有破产，也没有金士顿这家公司了。”两个好友始终相信“塞翁失马，焉知非福”这句话。
但有了一次失败教训后，这次他们更加小心，决定仍以熟悉的内存销售为创业的主要方向。“买内存，再转手拿去卖一定会赚钱，只要价格不好时不进货，完全没有库存压力，就不会有金钱损失；价格好时还可赚更多，这种生意怎会不赚钱呢！”孙戴维说。就这样，两人拿出最后的一点资金，在自家的车库里孵育出现在的金士顿来。
笃信“危机就是转机”的杜纪川与孙大卫，采取步步为营、稳扎稳打的策略，力争上游。杜纪川把公司的成功归功于知人善用，拥有一群向心力极强的员工。其实，这股向心力的来源，正是由于公司一向把员工当成是最大资产、善待员工，并且提供员工最佳福利。
孙戴维 - 眼中的DRAM市场
2009年DRAM景气最低迷的时候，金士顿(Kingston)成了全球各大DRAM厂的救世主，举凡借钱、融资、吃货等，金士顿几乎是倾囊相助，当时传言金士顿仓库里的DRAM数量直逼三星电子(Samsung Electronics)好几座12季г渤У牟茏芎停翟诟叩孟嗟本耍孀DRAM价格谷底反弹，库存一夜变黄金，2009年获利数字也攀上顶峰，这样的结果是谁也预料不到的，算是好心有好报！
不过，金士顿创办人孙戴维倒是不断教育员工，要把心态调整回2008年金融风暴时期，不能用2009年丰收的心态来看2010年的市场，因为「幸运」造就出2009年模块厂赚钱的机会，而2010年的幸运之神则是转降临到上游DRAM厂身上，开始由DRAM厂赚钱，他希望员工心态不能停留在2009年丰收的时候。
再者，他认为未来DRAM产业的应用逐渐从个人计算机(PC)扩散到智能型手机、3D TV等应用，会吃掉很多DRAM产能，长远来看对DRAM产业是好的趋势。
问：2010年初DRAM价格有一波反弹行情，但第2季又受到欧洲债信事件的打击，您如何看下半年DRAM市场？
答： 基本上下半年的DRAM市场不会不好，因为DRAM厂转制程其实很不容易，在转换制程的过程中，产出的数量一定会比最初预期的少。
再者，过去大家一讲到DRAM，一定只有想到PC方面的应用，但现在智能型手机、3D TV、游戏机、Google TV等新应用对于DRAM内存消耗量越来越大，都是以前没有看到的，而新应用需要用到的DRAM种类又都不同，如何在有限的产能下，兼顾所有应用类别？这是个很大问题。
因此，我认为2010年下半还是要密切观察应用端的变化，像是之前大家在讲iPhone，之后是Google Phone，未来智能型手机不再只是单纯的手机功能，可以把手机定位成1台小型计算机，对于DRAM和NAND Flash产能的消耗量是相当可观的。
还有服务器(Server)市场的成长率相当可观，现在是讲「Data Center」的观念，光是在网络上下载音乐，对于远程服务器的用量即不断增加，未来服务器市场对于内存的需求也会越来越庞大。
现在DRAM厂已经不像2~3年以前，几乎全部都将产能拿去作标准型DRAM，现在这些新应用所带动的利基型内存，其实已经分食掉很多DRAM的产能。
下半年DRAM供需平衡
问：既然供给有限，但应用变广，您如何看DRAM价格的趋势？
答：孙戴维认为下半年DRAM市场的供给和需求，一定是两相平衡，或是需求大于供给。假设现货价降到1.5美元，但生产成本也降到0.5美元，当中的利润是3倍，所以大家不能只看价格下跌，也要看DRAM价格下跌的同时，生产成本也是下降的。
这其中当然要看每1家业者的制程技术能力，现在各业者在60奈米、50奈米、40奈米制程进度不等，导致各厂的成本结构可能相差0.3~0.5美元。
问：三星宣布史上最高金额的资本支出，您认为这对DRAM市场会不会是潜在威胁？
答：其实三星集团做很多产品，不像台湾1家DRAM厂就只作1个产品，像是宏达电就专门作手机、友达就作专门面板，如果把台湾这些公司的资本支出都加起来，也是相当惊人，三星的资本支出是分散在很多产品和事业群当中，如果把全部的资本支出都放在DRAM的扩产上，那一定是头壳坏掉。
以三星现在的市占率，已经没有必要作削价竞争的动作，如果是以前市占率还在10%时，可能会用杀价方式去提升市占率，但现在三星市占率都已经到35%，如果还要继续用杀价方式，投资人不会同意，最后受伤的也会是自己。
2009年初DRAM产业景气最糟的时候，1条1GB容量DRAM模块才7美元，花了多少时间才回到20多美元，DRAM价格要跌下来很快，但爬上去很难，如果DRAM再崩盘的话，谁赔的最多？当然是三星赔的最多，因为他的市占率最大。
假设三星1个月出货3亿颗的DRAM芯片，只要DRAM价格从2美元跌到1.5美元，1颗跌0.5美元的话，1个月3亿颗就跌掉1.5亿美元，1年等于蒸发20亿美元，投资人不可能不去质疑这样的策略。
在放眼全世界，没有个产品是只有1个供货商，任何行业都不会只有1个品牌，连可口可乐(Coca-Cola)这么强的全球品牌，都还是有百事可乐(Pepsi)跟它竞争，不可能有1个品牌可以全然独占市场，大家比划到最后，应该是要比谁赚的钱多？
然后，再把赚来的获利去做多元化的产品线布局，像是三星逐渐朝晶圆代工、太阳能市场发展，把内存事业当成是金母鸡，去养底下的小鸡，这才是有智慧的经营之道，而不是把敌人都杀光的同时，也把自己的金母鸡也杀掉。
未来三星的集团事业发展会越来越多元，尤其是2010年DRAM和NAND Flash事业都开始赚钱后，会越来越明显，2009年三星进军新领域的策略还不明朗，因为金母鸡还不能下蛋，现在内存景气复苏后，就开始擘划太阳能等新事业的方向，这些都是靠内存部门在养的。
问：大陆调高基本工资对金士顿在大陆生产基地有无影响？未来金士顿的生产计划为何？
答：目前金士顿在上海、深圳的工厂约2,000~3,000人，即使基本工资调涨到人民币2,000元，但成本还是比台湾低，但未来金士顿如果要扩产，不会选择自己去扩产，会找代工厂合作，台湾代工厂方面，除了华泰，2009年金士顿也开始和品安合作。
在大陆的代工厂是给上海昶虹(台湾新利虹子公司)，深圳的代工厂是以前长城计算机旗下的开发科技。
问：为什么不自己扩产，要找代工合作？
答：金士顿公司的文化不喜欢一直换合作对象，与合作伙伴之间都是维持很长远和稳定的关系，我们也不喜欢管理很多员工，自诩为「小而美」的公司，因此代工部分的业务慢慢都委外给代工厂去作。
员工产值100万美元
问：金士顿是全球内存模块厂龙头，何以是「小而美」的公司？
答：金士顿全世界只有3,800个员工，我们1年营收可以作到40亿美元，平均1个员工的产值是100万美元，所以我每天走在公司，每看到1个员工就很开心，因为看到1个员工就等于看到100万美元，每1个员工都好像摇钱树。
如果公司员工变成现在的2倍，那1个员工的平均产值就只剩下五50万美元，如果我管40万名员工，那平均1个人产值才1,000美元，到时候我都笑不出来了。
公司小而美的好处，就是大家都互相照顾，人和人之间互动多了，员工之间彼此相处和照顾的频率高，沟通自然变得容易，做起事来也有效率，这就是金士顿文化的独特之处。
问：金士顿文化除了小而美，还有什么成功的要诀可分享？
其实金士顿有今天的成绩，不是因为员工人数多，是因为员工素质够好。曾有人问我，会不会担心某天有别的业者挑战金士顿的龙头地位？我回答说，要把败金士顿太容易了，只要有钱就可以打，只要对方愿意赔钱，赔1年我就死了，因为我这个人从来不做赔钱生意的。
说老实话，作DRAM模块有什么难的？买8个DRAM芯片用SMT机器就可以打成1GB模块，随便哪家公司都会做，做DRAM模块就像折纸一样容易，如果连DRAM模块都做不好，我看连折纸都折不好。这个产业太简单了，产品应用都是在最标准化的PC上，规格是照JEDEC规范走，还不能太有创意，否则产品会不兼容。
但金士顿成功的关键在于人。金士顿1个月要出3,000多万支模块，全世界130个国家，对于其中97%的客户，我们可以承诺当天把货交到客户手上。
客人的需求不止价格要好、货要准时、产品质量要好，每个环节都要正视，但又要做到过程极简化，没有金士顿这些素质高、效率好的员工，即使有钱也不可能做得到这些要求。
金士顿成立20多年，美国总部员工的平均资历是13年，员工没有人想走，这就是金士顿的文化和员工向心力的凝聚，不是1家公司有钱就可以复制的，我们是用心在带员工，而不是用制度在规范，员工也才会用心去工作回报公司，这也是公司小而美的好处，如果公司80万人，就不可能达到这种公司文化境界。
经营企业从不订目标
问：金士顿2009年全球市占率已到40%，记忆卡和随身碟的市占率也名列前茅，未来营运目标为何？
答：孙戴维说，公司从成立第1天到今天都没有目标，有媒体说我是侠士或是教父，我都觉得很恶心，我有次跟我Partner(金士顿另一位创办人杜纪川)说，如果我是教父，你不就是祖父了！(杜纪川比孙戴维大10岁)，我不是教父，没这么厉害，我只是负责赚钱。
如果公司有设定营收和获利目标，怎么可能买这么多货，有营收目标，就要先设定买多少货，有获利目标，就要有策略，但DRAM产业不可预期的情况太多。
之前景气不好时，很多DRAM厂快倒了，大家都说是孙戴维在帮忙金援DRAM厂，那是因为其它人都不帮，只好我去帮，如果当时这些DRAM厂都倒了，倒霉的还是金士顿，我作这些还不是为了自己，但因为没有营收和获利目标，所以可以放胆一直去帮忙吃货。
DRAM这个产业是不可预测的，我常说，只要内存模块厂上市，那就等着准备当第2名吧，绝对不可能当第1名。因为价格波动这么大的产业，怎么可以去做预测，光是每天应付投资人的问题，诸如「怎么库存这么多？」、「存货价格下跌了怎么办？」等一堆问题，手都软了，怎么可能买得下手？
但金士顿不上市就有这么好处，我用我自己的钱去买，完全无后顾之忧。这不是我多厉害，是因为我没有面对投资人质疑的压力，是因为没有其它因素的干扰，可以做出非常弹性的决定。
很多人常问我怎么看DRAM价格，其实我身处这么下游的产业位置，怎么会看得准？ 就像有人问米店的老板，明天米会不会涨价，但米店老板又不是种稻子的人，他只是个买米来卖的人，说不定突然一场大雨，米价涨了，又因为雨下的时间正好，价格一下又跌了。
预测DRAM价格就很像是瞎子摸象的行为，大家算来算去都是在鬼混，所以最好的方式是不上市，维持私人企业的规模。
其实，我的意思也不是说模块厂上市是不对的，只能说，我一想到如果有一堆小股东问我，为什么要帮某DRAM厂？为什么要借钱？为什么要买这么多货？我想一想还是不要上市好了。
心态调回金融风暴时
问：2009年金士顿获利丰厚，您怎么看2010年公司的成长性？
答：2010年孙戴维都会跟员工说，2009年赚大钱是很幸运，要赶快把心态调回2008年金融风暴的时候，要不然一定会精神错乱，不能再用2009年的标准来看2010年，如果还在用2009年的心态经营2010年的市场，那公司很快会垮了。
如果金士顿是上市公司，股东一定会要求2010年营收、获利要一直成长，但怎么可能？因为2009年的DRAM价格是从1颗0.5美元反弹到1颗2.5美元，在2009年机会这么好的时候都没赚到钱的模块厂，那接下来也别想赚了。
反之，2009年那种情况短期也不可能会再发生，所以我们要教育员工，要把心态保持在2008年的状态，忘掉2009年的丰收，很少有公司会这样跟员工教育的，但DRAM这个产业如果不这样调整心态，心态上要很快适应眼前的现实环境，公司一定很快就会垮。
问：2010年很多DRAM厂都有募资参股计划，会不会再扮演金主的角色？
答：现在大部分都是来借钱居多，比较少来募资参股，但如果以后有人开口，总是会考虑一下。
如果有人找我，我会告诉他先找别人，如果到最后有困难，我们再来谈，因为金士顿和很多DRAM厂都有合作关系，不想有色彩，我们只是买米的人，要和每个农夫都维持很好的关系，如果只选1个农夫，哪天大水灾一来，不就没米可买了。
